Miércoles, 01 March 2017 16:54

Jefes mexicanos, ¿tiranos y controladores? Destacado

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Jefes mexicanos, ¿tiranos y controladores?           

 

 

 

El líder tirano: “quiero una pirámide y la quiero aquí”. El líder controlador: “le hablas a Pedro y le preguntas si ya revisó los repor­tes”. Sale el empleado de la oficina del jefe, y en cuanto se sienta en su lugar suena el teléfono y… “¿Ya le ha­blaste a Pedro?”, le pregunta su jefe. Cualquier parecido con la realidad…

Estos dos tipos de liderazgo son los que imperan en las organizacio­nes mexicanas. No son del todo malos porque tienen aspectos positivos y negativos de acuerdo con el tipo de talento que tengan a su cargo y con el momento en que se encuentre la organización.

El estudio realizado por la consul­tora de capital humano Hay Group a 1,500 directivos mexicanos reveló que más de 70% tiene objetivos de corto plazo y se encuentra más orien­tados a dar instrucciones y órdenes. No todo está perdido.

Para Christian Philco, director general de Hay Group, los jefes en las empresas en México están muy presionados por los resultados inmediatos y por cumplir los objetivos. Estar inmersos en esta vorágine les impide ser conscientes de la verdade­ra importancia y trascendencia de su rol como líderes.

El liderazgo dominan­te entre los jefes mexicanos perfecta­mente encaja en dos de las cuatro clasificaciones de liderazgo que distingue Jorge Arturo Llaguno, direc­tor académico del máster en Dirección de Empresas para Ejecutivos con Experiencia del IPADE:

“Siempre pensamos que los líde­res fuertes son los que hacen que las cosas funcionen, el problema es que a veces los líderes fuertes lo que hacen es que funcione el presente, pero no el futuro”, dice.

La realidad es que los diferentes tipos de liderazgo pueden funcionar de acuerdo con la etapa en la que se encuentre una empresa. En este sentido, el académico distingue tres momentos: Durante el nacimiento es más común tener un líder “todólogo” con un perfil tiránico contro­lador porque tiene que estar al pendien­te de lo que sucede en todas las áreas de la organización.

“En esta etapa, la gente que se incorpora a la empresa no tiene la visión completa o el entrenamiento completo… entonces es mejor pasar­se de duro que de blando”.

Durante la consolidación, el obje­tivo del líder debería ser no hacerse indispensable, de lo contrario trunca el proceso. Para Llaguno, “son el peor cáncer de las organizaciones” y podrían provocar que la empresa se pareciera a un equipo de futbol en donde si no juega la estrella, no gana.

“En esta fase es mejor un líder que dice “el plan es éste, propon­gan ustedes qué quieren hacer y no esperen a que yo les diga en dónde poner cada ladrillo, ni esperen a que les diga cómo será al final, porque yo tampoco lo sé””.

La crisis de una empresa pone a prueba a cualquier líder y durante ese momento es común que se convoque a uno nuevo. Casi siempre la elección será un tirano, porque pondrán la casa en orden y evitarán el naufragio, pero dejarán una cultura muy lastimada y habrá pérdidas de capital humano.

“Un ejemplo paradigmático fue Lou Gerstner, quien toma IBM después de la crisis de los 90 y la rescata, pero deja un cultura famo­sa en libros, aunque con áreas de oportunidad que el siguiente líder Sam Palmisano se tarda casi 10 años en reparar, justo porque mucho talento se fue al presidir a Gerstner, muy déspota y muy enfocado en sus ideas”, recuerda Llaguno.

Gerstner en IBM realizó pro­fundas transformaciones en la organización y en los procesos de la empresa, enfocándose totalmente a lo que el mercado requería. Esta revolución costó la salida de casi 120,000 empleados.

No existe una fórmula mágica para encontrar el tipo de liderazgo perfecto, pero idealmente los líderes deberían estar preparados para en algún momento estar dentro de las cuatro clasificaciones.

“Un líder tiene que ser capaz de saber dar paso al talento que está formando para que crezca y seguir adelante. Tiene que ser duro para formarlo en su momento, tiene que ser blando para dejarlo explotar (el talento)y también tiene que dejarlo pasar. Cuando nos eternizamos es cuando nos volvemos disfunciona­les y evitamos que la organización crezca”, dice Llaguno.

 

Los que México necesita

Para los expertos, los líderes hoy enfrentan tres retos: la agresividad en el crecimiento de las empresas, la convivencia de baby boomers, mi­llennials y generación X y una crisis de credibilidad en prácticamente todos los niveles.

El crecimiento de las empresas es cada vez más agresivo, lo que requiere fortalecer las capacidades de liderazgo.

De acuerdo con Philco, esto se logra a través de procesos de selec­ción y de entrenamiento, así como al entender las diferentes capacida­des de los líderes.

Los líderes tienen el reto de en­ganchar a las tres generaciones: “Los más antiguos están orientados a las horas de trabajo con éxito, son menos cuestionadores y mucho menos reta­dores… pero también los más jóvenes son más retadores, más cuestionado­res y te hacen pensar mucho más”, dice Philco.

Para él, la clave es tener una visión que incluya la parte aspiracio­nal, económica y de realización.

“México está viviendo una etapa muy difícil… la persona de a pie está viviendo una crisis de credibi­lidad en sus gobernantes y en sus directivos, en la gente que toma decisiones… la percepción por años ha sido que en México no funcionan las reglas ni los procesos, lo que funcionan son los hombres fuertes… la gente piensa… es mejor conse­guirte a la persona que es amigo del dueño de la empresa, el que tiene el contacto… tenemos tan arraigado eso en la cultura que no creemos en instituciones, no creemos en las organizaciones y no creemos en los líderes, ¿Cuál es el gran reto de los líderes? Pues todo esto es su materia prima”, dice Llaguno.

 

Estos son los tipos de líderes en las empresas mexicanas.

El tirano: este tipo de líder se enfoca en los objetivos, lo hace por la fuerza y evita por completo la participación de su gente. La ventaja de este líder es que logra resultados en el corto plazo y tiene una visión muy clara. “La gente dentro de la organización sufre mucho este tipo de liderazgo, los acaban quebrando, entonces el talento presente (personas que ya son conscientes de que tienen talento, son buenos y valen por lo que son capaces de hacer) se queda un rato, pero cuando se dan cuenta de que el líder va a quedarse con todo el reconocimiento este talento se va. El talento futuro (personas en formación que demuestran capacidades prudenciales y que anticipan que llegarán a ser buenos en su desempeño) es más susceptible a quedarse con el líder tirano porque los ve como mentores”, dice Llaguno.

El controlador: este es el tipo de líder que se enfoca en los procesos y también aplica la fuerza. A diferencia del tirano, éste describe paso a paso cómo quiere que se lleven a cabo las tareas. “La gente dice que prefiere mil veces un tirano que un controlador, el controlador genera un nivel de frustración brutal”. Bajo esta condición, el talento presente tiende a huir porque el líder controla una a una sus acciones individuales. El talento futuro se queda un poco más de tiem­po porque siente que recibe formación, pero huye en cuanto se percata de que este líder se empeña en las acciones y no en los objetivos. Además, este tipo de talento difícilmente crecerá profesionalmente con un líder de estas características.

El indeciso: se enfoca en los procesos, pero es muy suave: “Quiere intervenir en cada parte del proceso, pero no quiere estorbar: ‘A ver, haz el documento en Excel. No, ¿sabes qué? Mejor no, primero el re­porte en Word y luego haces el Excel y calculas los montos. No, mejor no, mejor los montos no’“. En este caso, la falta de dirección termina por ahuyentar a los dos tipos de talento. Para Jorge Arturo Llaguno, el líder indeciso presenta las peores características. Suelen ser personas que rápidamente subieron de nivel en la organización y tienden a experimentar demasiada ansiedad en su desempeño. Esos líderes se convierten en barreras e impiden el desarrollo de sus corporaciones.

El confiado: es un tipo de líder suave que se centra en los objetivos. Se caracteriza por plantear una meta y luego ausentarse. “La gente se siente frustrada porque dice: ‘¿cómo le hago?’, sobre todo las personas que son talento de primer ingreso, los sienten como jefes ausentes”, dice el experto del IPADE. Este tipo de liderazgo resulta benéfico para el talento presente porque “no estorba”, pero el riesgo es la formación de pequeños grupos de poder y las mismas organizaciones se vuelven rehenes de sus talentos. El talento futuro tiende a sen­tir frustración porque siente que no recibe ningún aprendizaje.

 

Fuente: Entrepreneur 

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