Jueves, 02 March 2017 23:25

Interrupción del típico proceso de contratación. Destacado

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Interrupción del típico proceso de contratación.           

 

 

 

Muchos empleadores reportan dificultades para llenar empleos debido a la falta de "talento" disponible. Sin embargo, el 9,4% de los estadounidenses están desempleados, subcontratados o apenas atados al mercado de trabajo. ¿No hay piscina de personas por ahí dispuestos a trabajar? ¿Por qué hay una llamada "escasez de talento" cuando millones de estadounidenses están buscando buenos empleos?

La respuesta rápida: El típico proceso de contratación podría utilizar una interrupción.

Esta "escasez de talento" está probablemente enraizada en la incapacidad de los empleadores para encontrar personas con la experiencia que los gerentes quieren en lugar de una verdadera escasez de reclutas talentosos. Dicho de otra manera, al contratar, los empleadores están favoreciendo la experiencia sobre el talento, por lo tanto, con vistas a los reclutas que podrían sobresalir en ciertos roles a pesar de no tener el fondo preferido para esos puestos de trabajo.

Los empleadores deben echar un vistazo a cómo están contratando y si están valorando años de experiencia sobre talento innato.

Gallup define el talento como patrones de pensamiento, sentimientos o comportamiento naturalmente recurrentes de un individuo que pueden aplicarse de manera productiva. Según esta definición, el verdadero talento no siempre se vincula a experiencias de empleo específicas.

En el proceso de contratación y contratación, los líderes empresariales necesitan ver el talento como una oportunidad para encontrar empleados calificados sus competidores están desaparecidos. Si lo hacen, verán que puede ser más importante que las experiencias específicas de la industria.

Experiencia versus talento en roles de Gerentes

Este problema es particularmente agudo cuando las organizaciones contratan gerentes, a quienes generalmente seleccionan en base a la tenencia o experiencia de trabajo anterior. Gallup ha encontrado que las organizaciones no eligen al solicitante con el talento adecuado para el rol de gerente 82% del tiempo.

Piense en el mejor gerente que haya tenido. ¿Qué distingue a ese gerente? La mayoría de la gente dice cosas como "Él estaba motivando" o "Ella me mentoreó". Sin embargo, los consultores de Gallup rara vez escuchan a alguien decir: "Ella tenía años de experiencia". La experiencia en un puesto de dirección no siempre hace que alguien sea bueno en ello.

El investigador principal de Gallup, Frank Schmidt, descubrió que la experiencia de trabajo predice el desempeño por hasta cinco años, pero después de eso, las habilidades innatas tienden a superar cualquier otra ganancia. Sin embargo, al mirar los anuncios de trabajo para los gerentes, sólo un puñado requieren menos de siete a 10 años de experiencia.

Comprender este defecto en el reclutamiento es la clave para explotarlo. Centrarse en el talento cuando la contratación permite a las empresas para aflojar los requisitos de trabajo innecesario, por lo tanto, un mayor grupo de solicitantes.

Expandir las agrupaciones de candidatos

Gallup entiende que hay algunos casos en los que la experiencia es crítica para el desempeño en el trabajo, y hay técnicas para tener esto en cuenta. Sin embargo, los líderes empresariales deben alentar a sus gerentes de contratación a actualizar sus prácticas de reclutamiento para incluir experiencia y talento.

Tomemos, por ejemplo, uno de los clientes bancarios de Gallup. Algunos de sus mejores desempeños tenían antecedentes no bancarios y los líderes del banco encontraron que los mejores banqueros personales diferían dependiendo del tráfico de la sucursal: un banquero en una rama de alto volumen requería el perfil de talento de un "granjero" - alguien que cultiva y Nutre las relaciones. Por el contrario, los bancos de bajo volumen requerían banqueros con el perfil de un "cazador" - alguien con talento para iniciar conversaciones y perseguir  a los clientes.

Sin embargo, muchos gerentes de sucursales se mostraron reacios a contratar a alguien sin experiencia bancaria, a pesar de que muchos de sus mejores intérpretes vinieron de fuera de la industria y demostraron perfiles de talento de "agricultores" o "cazadores".

Cómo enfrentar la escasez de talentos

Los trabajadores rara vez siguen una nueva carrera con sus actuales empleadores - el 91% de los estadounidenses en edad de trabajar dicen que la última vez que cambiaron de carrera, dejaron su empresa para hacerlo. Cualquier empresa puede capitalizar en estas transiciones de carrera si se coloca en el extremo receptor de movimientos de empleo. Por lo tanto, cuando las organizaciones miran más allá de las estrechas experiencias de trabajo e incluyen un enfoque en el talento, es probable que aprovechar un gran cuadro de candidatos calificados.

Así que la próxima vez que un gerente de contratación se queja de escasez de talento, considere la posibilidad de preguntar: ¿Qué experiencia permitirá a los candidatos hacer lo que no sería capaz de hacer de otra manera? Sería una pregunta productiva -y perjudicial-.

El siguiente artículo de esta serie considera situaciones en las que la experiencia de los candidatos de empleo es importante en el proceso de contratación, incluso si poseen talentos innatos para sus roles.

El proceso de contratación puede ser arduo y costoso si las organizaciones toman decisiones de contratación pobres.

Mientras que las empresas a menudo aprenden a reconocer el talento, es casi imposible mantener un récord de contratación impecable. Algunas compañías, sin embargo, se acercan bastante.

Los clientes de Gallup que han alcanzado este nivel de éxito en la contratación siguen un patrón similar: evalúan a las personas usando criterios objetivos y desarrollan sistemas para satisfacer sus necesidades. De hecho, los meta análisis de Gallup sugieren que cuando las empresas seleccionan el 20% superior de los candidatos de evaluaciones basadas en el talento, logran, en promedio, un aumento de 30% en la rentabilidad y un aumento de 20% en las ventas, Y ausencias no programadas.

Una parte de esos "criterios objetivos" se centra en los solicitantes con el talento innato para el trabajo, no sólo la experiencia de la industria. Es importante que los líderes diferencien entre talento verdadero para un papel y desempeño pasado en un papel anterior.

Gallup define el talento como patrones recurrentes de pensamiento, sentimiento o comportamiento que pueden aplicarse de manera productiva. Sin embargo, Gallup entiende la realidad de las necesidades de contratación de los gerentes; A veces las experiencias clave son fundamentales para el desempeño en el trabajo.

En un mundo ideal, habría una abundancia de "ardillas púrpuras" - el término de Silicon Valley para los candidatos imaginarios que poseen todas las características posibles que un encargado podría desear. En el mundo real, sin embargo, los líderes necesitan calibrar candidatos potenciales con diferentes niveles de talento y experiencia. Los consultores de Gallup han desarrollado una serie de consideraciones que pueden ayudar a las empresas a repensar e interrumpir sus patrones de contratación típicos y a menudo costosos e ineficaces.

Considerando la curva de aprendizaje

Mientras que el talento para un papel es un excelente predictor del potencial de un empleado en ese papel, no garantiza el éxito. De hecho, mientras que los empleados con habilidades innatas fuertes eventualmente superan a sus colegas, la experiencia laboral puede tener un mayor impacto en los primeros cinco años en ese papel, de acuerdo con Gallup Senior Scientist Frank Schmidt.

Por lo tanto, los gerentes que buscan contratar a alguien fuera de su industria necesitan tener en cuenta las curvas individuales de aprendizaje. Las startups que esperan que los empleados "se pongan en marcha" o que las empresas que sufren un alto volumen de negocios pueden necesitar candidatos experimentados. Esto es parte de por qué el compromiso es importante. Las unidades de negocio contratadas tienen, en promedio, un 24% menos de facturación en las organizaciones de alto volumen de negocios y un 59% menos de rotación en las organizaciones de bajo volumen de negocios. Ese bajo churn también les permite considerar a los empleados menos experimentados, pero más talentosos.

Los líderes pueden preguntarse:

• ¿Podemos esperar a que el candidato más talentoso obtenga la experiencia que él o ella necesita?

• ¿Necesitamos a alguien que pueda desempeñar el papel perfectamente en el primer día?

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Centrarse en el desarrollo interno

Los líderes frecuentemente le dicen a Gallup que quieren contratar para talento, pero tienen puestos que ocupar, y los gerentes no siempre saben cómo o tienen tiempo para desarrollar talento. Mientras tanto, los empleados quieren oportunidades para aprender y crecer, especialmente los solicitantes de más alta calidad y muchos millennials. Por lo tanto, las empresas deben considerar sus capacidades internas de desarrollo, así como la curva de aprendizaje de talentosos, pero con menos experiencia, los candidatos.

Sin un programa de entrenamiento en funcionamiento, la contratación de experiencia puede ser esencial. Incluso un equipo de aprendizaje interno bien desarrollado puede no tener los conocimientos necesarios para enseñar un conjunto de habilidades específicas. Si las razones de negocio impiden que una organización entrene a empleados, puede ser forzada a emplear solamente a candidatos experimentados.

Los líderes pueden preguntarse:

• ¿Nuestros equipos de aprendizaje pueden manejar las demandas de desarrollo de candidatos de alta calidad?

Determinación de experiencias clave

Hay una gran diferencia entre las experiencias clave y la tenencia en un papel. Un candidato puede tener 10 años de experiencia gerencial, pero no hay registro de la rendición de cuentas por beneficios y pérdidas. Por lo tanto, no es la cantidad de experiencia, sino la calidad de las experiencias clave que permite que alguien se desarrolle.

Hay un proceso sencillo para identificar qué experiencias son clave:

• identificar a los mejores

• determinar las experiencias clave que aceleraron su desempeño

Gallup ha realizado versiones de estos análisis predictivos para un conjunto diverso de empleadores, incluyendo grupos militares de élite, compañías de hospitalidad y equipos de liderazgo.

Algunos de los resultados son sorprendentes: un cliente de hospitalidad encontró que los internos que vivían en dormitorios eran más propensos a completar su práctica. Tal vez la interacción con otros estudiantes universitarios en un ambiente estrechamente unido afiló sus talentos interpersonales.

Los aprendices de un grupo militar de élite eran mucho más propensos a hacerlo a través de su exigente programa de entrenamiento si tenían familiares cercanos que también habían completado el programa. Es posible que esos miembros de la familia hayan preparado mentalmente a los aprendices para el extenuante régimen.

En cualquier caso, sólo un examen minucioso de los mejores resultados mostró cuáles fueron las experiencias clave para el rendimiento.

Los líderes pueden preguntarse:

• ¿Qué experiencias clave establecen lo mejor de nuestra fuerza de trabajo aparte de lo mediocre?

La aptitud para un trabajo es un gran predictor del éxito en ese papel, pero no es una certeza absoluta. Eventualmente, los mejores trabajadores superarán a los demás, pero sólo si reciben el tiempo, el desarrollo y las experiencias clave que necesitan.

 Fuente: Gallup.com

 

 

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